Note1:
原视频地址：bilibili
这是2020年中旬，李想在线上的一个演讲
演讲的内容非常好，我忍不住要用文字记录下来，方便时时回看
Note2:
本文我分为两个部分，第一部分把演讲内容翻成文本，第二部分抽取核心做一个总结。
Part 1 演讲实录
汽车之家的朋友们，网友们，你们好，我是理想汽车的ceo，李想。
今天呢我想跟所有的朋友们来分享，我们过去，5年的时间，如何创办一家，新的汽车企业。
这里面所有的过程，和我们的经验，让大家看到。
一个汽车公司从零到今天，我们能迈向市场，我们已经在2月份，3月份做到整个中国的插电式混合动力，连续两个月销量第一。
我们是如何在这个过程做到的，也包含我们为什么会选择增程这样的路线，我们为什么会选择直营，我们为什么会一上来卖30多万的价格，因为这都是跟过去所有的常识和大家的认知都是完全不一样的。
那在具体讲我们的经营思路之前呢，我先跟大家分享一个小的故事吧。
那有的朋友可能知道，在过去的2019年的时间里呢，我过去的学历是高中，重来没有上过大学，所以大家都讲这个，讲得最多的，李想创业、李想是个高中学历、没有上过大学。
但是去年开始，我去上大学了，而且上了一个挺牛的大学。
4000个人报名，只收40个人，叫湖畔大学，就是马云举办的湖畔大学。
它只招公司的ceo，而且公司你必须经营到一定的水准，然后你才能去那个学校。
所以在这一年多的上学的过程中，我跟很多优秀的ceo一起来上课，然后也接受了很多顶尖的老师还有一些企业家的一些分享。
那这里面有一个关键的，我跟在座的所有朋友来分享一项。
那就是在今年的2月份的时候，由于疫情的原因，所以我没有办法开课了。
我们就开始，每一周，会有一个同学，因为我们都是在不同的行业，然后来分享这个行业所有相关的经验。
那一次分享经验的是我们整个这个班里的同学唯一一个做投资的，而且是pe轮的，也就是说中晚期的投资，上市前那一两轮的投资，而且他是中国目前为止做的最优秀的公司，那他讲了很多，还有疫情期间的时候，IPO市场啊，然后普通的融资市场啊，怎么去做。
最精彩的环节是什么，是到后边，我们所有的同学来问他问题。
问的都很直接，不绕来绕去的。
有一个同学问他一个问题，说：“那你认为，投资，最重要的是什么，如何能获得投资的成功？”
因为他们投的一级市场，就是上市前的这样的企业。
然后他给了两个关键点。
第一个关键点是什么呢，是行业一定要选对，行业的趋势一定要选对。
因为他从来没有见过任何一个好的创业者，好的企业家在一个糟糕的行业成功过。
所以呢选择正确的行业是最关键的。
他们是中晚期的投资，他们有大量的分析师的团队，可能一个公司里百分之七八十的人是分析师，分析各个行业，从各种数据来分析。
所以呢，他做的一个结论是，他们这家公司从来没有在赛道上投错过。
比如说投的所有这些公司在赛道上都是对的。
那紧接着出现第二个问题了。
那问题出在哪里呢，如果出问题一定出在人身上，出在这个ceo，出在这个创始人身上。
虽然他们是中晚期的投资，在赛道上也从来没有错过，但是他们也有接近一半的项目，很贵很贵的，都是几亿美金，甚至超过10亿美金的项目，最后都折掉了。
这些公司都，最后没有成功。
那这时候核心的问题在哪，核心的问题在于人。
他又给出一个非常有意思的结论，是至今为止，他们找不到任何方法，来在投资之前实现分析好这个人。
因为这个人的性格，这个人过去的履历，跟这个公司是否成功，本质上没有任何关系。
可能你看到这个人可能过去上的都是名牌大学，在非常好的企业里面工作，然后出来创业，衣装革履的。
但是你保不准他在关键时刻，遇到压力的时候，他去做假账。
的人你可以看到，他说话说一不二，所有人都围着他转，公司里，他说什么大家都会听，都会认可的，但在关键时刻的时候，他就是一个怂蛋，他是最软弱的那个人。
所以呢这就造成了投资最大的难度。
那我们就开玩笑说，那投资永远就都变成不可确定性了，就成了碰运气了，选完赛道以后就碰运气了。
这时候我们同学问了一个更有意思的问题，我认为这是我过去的一年里听到的最好的问题。
我们的同学姓李，问：“在你过去投资成功的这些企业里，还有你喜欢的创业者、企业家里，你自己最认可的这些人里，他们有什么共同的特质？”
这时候就非常有意思了，他很快回答了这个问题。
想了想，他说：“我过去的，我投资成功的企业，还有我喜欢的这些创业者，确实有一个共性，但是事后才能验证的，就是这些人，无论在多么复杂的环境下，在多么艰难的处境下，在多么困难的压力下，在多么多人的质疑下，他永远能在最关键的时刻看清本质，看清问题的本质，然后从而有效的去解决，而这件事情又跟性格没有关系，他可能平时说话都不太清楚不太利落的人，然后到关键时刻，每次到关键时刻，他永远能做出看清本质的选择，他也可能是一个脾气很暴躁的人，你觉得这个人情商很低，但是他仍然能够做到，在关键时刻看清本质，去做出选择。”
所以当他讲完这个问题以后，我就发生一个很重要的转变。
我告诉很多人，你去买特斯拉的股票吧，对，你去买特斯拉的股票吧。
因为过去的时候，我跟身边的朋友在投，在买特斯拉股票的时候，始终有一个疑问，就是 elon musk 的脾气不太好，他的老婆换了好几个了，女朋友在不停的换，这一年公司的高管、vp可能离开十几个。
但是，当听完这个问题以后，我们改变了观点。
因为 elon 在最关键的时刻点，从来没有做错过选择。
什么时候去做电池，什么时候去做自己的实时操作系统，什么时候去做芯片，然后什么时候裁人，什么时候来中国建厂，从来没做错过。
在所有的关键问题上都做正确选择。
这就是他讲的第一性原理。
抛开这些所有的情绪，我就做最本质的选择。
哪怕这个本质的选择再难，我都会选择。
那这个跟大家讲的东西，是为什么呢，我觉得跟我的第三次创业有关。
第一次泡泡网，2000年。
第二次汽车之家，2005年。
然后第三次，2015年，创办理想汽车。
那这三次创业，难度是完全不一样的。
第一次创业的时候，其实不需要你有什么本事，你只要有点特长就行了。
你说我会写文章，我特别了解用户的需求，够了。
为什么呢，因为在那个时代，互联网是蓬勃的爆发的，从零开始爆发的。
相当于什么呢，相当于我就是个地痞流氓，但是呢，我比较幸运，我跟上了哥伦布的那艘船，上了美洲大陆了，上了美洲大陆这些地，你随便圈，圈到就是你的，当时就是那么一个时代，所以那个难度不一样。
我犯了无数的错误，我和樊征犯了无数的错误，但是企业仍然能很好的发展，因为那时候条件太好了。
那做汽车之家的时候，难度就大了很多了。
你要非常专业，你要具备管理性。
所以呢，光靠我和樊征就不行了，包括像秦志啊，这样的加入。
你除了有擅长的，你还得把管理来做好。
同时呢，汽车之家又赶上了移动互联网的红利。
我们是最早做手机app的，那大家没反应的时候我们就开始在做了。
那本身又吃到了第二轮的红利。
但今天，第三次创业就不一样了。
如果你想做一个pc，你想做一个移动互联网，你要面临的是bat，还有tmd。
这些巨头在这儿横着，然后他们比我们有钱，地盘比我们大，搞不好他的人比很多创业公司还努力，气旋在那放着呢（这句话听不懂），拼命去挣。
所以今天的难度完全完全不一样了，其实刚才讲的说，对人的要求变得完全不一样了。
我今天讲什么呢，其实我们在座的，再往后看的话，每一个人，无论你是企业的经营者还是企业的管理者，还是你是个专业人士，你都必须对自己有重新的定位了。
中国那种蓬勃发展，无数的红利的时代，真的过去了，真的过去了。
很多人说过去的2019年很难，资本市场也很难，各种难，但是呢我觉得王兴说的那句话是对的，2019年可能是你过去10年里最难的1年，但是大概率是你未来10年里最好的1年。
我们每个人都要重新定位自己的所有的角色。
那这里面我提了一个什么呢，我觉得最关键的是什么呢，叫两个字，叫专业。
无论你是做内容的还是你是做技术的，你要是这里面最专业的。
你要是做管理的，你要是最专业的。
比如说你要创办一个公司，你就是ceo，你就是最专业的ceo。
你不能说这个ceo一招鲜吃遍天，说这个人过去做销售做得不错，没戏了啊；这个人过去做产品做得不错，没戏了；这个人过去是搞技术研究的，没戏了。
是在一个综合的体系里，你缺一项，你就直接折。
所以这是我说，对于今天，对定位的一个不同。
它大到一个企业，大到一个管理者，然后也细到每一个专业领域，你必须这里面做的最好的。
我讲的不是职业，我讲的是专业。
职业只是你能胜任，而专业是，你必须在这里面做的最好，你要做得足够的深。
那现在回过头，回答刚才的问题，就是：
第一，你要选择好的行业；
第二，你要能够看到问题的本质；
什么叫做看清问题的本质呢，其实就是两个字：理性。
但人的性格天然是不理性的，那些战争啊，希特勒的出现，都不是因为理性产生的。
人天然是不理性的。
那我们怎么办呢，我觉得今天跟大家讲的就是核心，就是我们如何实现人机结合。
那我所谓的人机结合，就是我们每个人如何给自己打造出来一个系统，让这个系统来保证我们的理性。
同时呢，系统有什么好处呢，系统不但能够帮你克服性格上的缺点，尤其在关键时刻，但它还有一个好处是什么呢，是能够发挥你人性的优点。
系统还会带来其他的好处，比如说，如果这一屋子里的人，每个人对自己的理解世界是一个，那就会造成什么呢，就会造成不同宗教之间，你去说服对方很难。
但系统呈现出来以后，会让大家在一个世界里。
然后发现问题，分析问题，解决问题，只要这个世界足够的大。
那这样个产物是我们接下来的定位很需要的。
那我细的来讲，说，如果你是理想汽车的ceo，你要经营理想汽车，你到底需要什么样的能力，这些能力缺一不可。
在座的都是编辑，还有我们的技术人员，我们的管理人员，汽车之家的。
你能看到很多的汽车公司出了问题，但是很多时候你看到的问题只是表象。
而当这个体系产生了以后，很多时候你能很清楚的看出来，哦，原来它的问题的本质在这里，它的问题的本质在那里，而不是像盲人摸象一样，看到各种各样的问题。
这是今天我跟大家讲的一个核心，如何做一个专业的ceo。
并不是说过去的时候，一个汽车高管是做销售的，这个汽车高管是做研发的，他自己创办一个汽车企业，他就是合格的ceo。
99%的话，他根本就不是，只是他错误的给自己定位了。
而专业的ceo是需要大量的训练，和建立完整的体系的。
这个对在座的每个人都受益。
那，我们如何能够成为一个专业的ceo，来经营一个大的汽车企业。
第一个步骤是什么呢，永远跳不过的第一个步骤，是：认知。
就是，到底这个行业是怎么回事，难道真的就是补贴那点屁事吗，根本就不是，太幼稚了，太低级了，也不用把我们想得那么低级。
那这里边，认知的第一点：行业趋势（因为它是一个系统，一步一步来）
第一个，就是你要进入一个行业，你必须了解这个行业的趋势。
然后，智能电动车到底是怎么发展的，为什么你要进入这个行业。
如果这个行业不发生技术变更，我们有没有机会进入行业？
没有任何可能。
而这个行业的技术变更到底是什么，智能电动车的未来到底是怎么样的？
我们要想趋势。
它包含什么，它包含电池的部分。
但你今天看电池的部分跟几年以后看电池的部分，它是不一样的。
所以，我们怎么看电池的发展。
那第二，我们怎么看智能化的发展。
智能化在我们的生活里已经不是一个选装的产品，而是一个必需的产品。
因为你身边所有的设备都已经智能化了。
你不能买一个智能汽车，还像2005年的塞班那样，这确实说不过去了，只不过你过去没得选择。
然后还包含，自动驾驶怎么发展，从辅助驾驶到有限场景的自动驾驶，到全自动驾驶怎么发展，我觉得这个认知必须在产生。
以及对一些终局的判断，就是，车，到底会不会有一天，它真的变成一个超级终端，它变成一个物理世界，它带着我们去连接世界的终端。
我觉得这些东西，你要做深入的判断。
要跟很多很多人去聊，行业的专家，读很多的内容，然后你才能对行业有一个认知。
有了行业的认知以后，才有了第二个，行业的节奏。
对吧，比如说刚才讲了一个问题，那如果是电池的发展。
如果大家相信有一天电动车，已经占了整个新市场50%以上的市场份额的时候，作为一个企业，你应该不应该自己做电池。
所有人都认为电池很重要，如果未来电池是一个普及，电动车是一个普及的，你应不应该自己做电池？不应该。
就跟你做燃油车，你自己去做炼油厂加油站是一样的。
作为一个基础能源，它越普及越通用，效率越高。
再往后发展， 今天电动车的缺点是什么，它未来会不会变成车电分离，我觉得这些趋势都得去不停的了解，你了解得越深，你比别人的认知就越强。
那在认知的层面是什么呢，是你要建立一个自己的学习架构。
然后通过去听，去学，然后最后变成自己可以总结出来的东西，并帮助后面的，经营企业的时候或者你在工作中去实践，我觉得这是第一个部分。
然后第二个步骤是什么呢？是行业的问题。
如果这个行业没有问题，其实也没有你的机会，如果行业问题不解决，然后你也没机会。
今天电动车，我们先不讲那么多了哈，先不讲自动驾驶，延伸得更长了，也不讲智能了，请问，目前电动车最核心的问题是什么？
如果你看不清问题，你就不知道，你不解决问题，你就没有价值。
核心问题是什么，其实就两个问题，不用搞那么复杂。
第一个，电池造成的整车贵啊， 对吧，电池造成的整车贵。
那造成整车贵，也有两个原因，第一个原因是什么，是电池本身就贵。
今天，一个紧凑型的suv，如果想跑到500到600公里，它的电池成本就大概在7万到8万块钱，我讲的还是税前的成本，如果把13%的购置税交了，那保修啊运费什么的都摊进去，那基本奔着10万块钱去了。
你要知道，你其实今天要买一辆紧凑型suv，便宜点的，10万块钱就搞定了，也就是电池超过了整车的成本，今天一辆紧凑型suv，售价在11、12万的，其实它的报幕？报税？成本也就在6 7 万。
这是一个很大的问题。
那如果放大到说，我想做一辆大型的车，我要做中大型、大型的车，你还有第二个问题，就是电池重啊，光是电池重量就600 700公斤。
你如果想满足500公里以上的，那还得干什么呢，你得上全铝车身，又影响成本了，否则你的悬架负载受不了，你的安全性解决不了。
所以你看像 model x 啊，像蔚来es8，都是全铝车身，全铝的地盘，又是一个巨大的成本的提升。
那就造成什么，要么你车卖的很贵，然后要么你就得赔钱，你没有什么别的招。
那这是我说的第一个，电池。
凭什么电池贵，凭什么你是电动车你要比燃油车卖的贵那么多，没有道理，作为消费者而言，他不认这个事的。
如果不是给我送号牌，如果再没有补贴了，这事怎么干？难道只卖给一些发烧友，那跟买跑车没有区别啊。
所以说，这就是我说的行业的第一个问题，就是电池带来的一系列成本高。
那电池成本还能不能继续大规模往下降？没戏，没戏了。
因为它就是大宗商品，今天所有电池成本的优化，全是来自工艺的优化，和封装方式的优化，对吧，因为镍钴锰成本多少钱，镍钴铝多少钱，它就是大宗商品了。
很多时候还会造成什么，就是你需求越大，它越贵，
它跟石油没什么区别，当你没需求的时候它很便宜，当你这个市场在狂速增长的时候，它就贵。
因为钴什么的，还发生战争。那这个我们看到的问题在那里。
第二个问题是什么，充电不方便。
充电不方便还真不是说续航里程长短的问题，为什么续航里程长呢，是为了解决充电的问题。
那今天充电到底是什么状况呢，你家里有桩，没问题；但是家里有桩，你还得想长途的问题。
我们买车的目的是什么，我们买车的目的是为了自由，不是为了不自由。
如果电动车时代，我们的自由度，反而比燃油车时代，大大的下降，这是没有道理的。
那今天充电桩大概是什么问题呢，那基本上就是个薛定谔的充电桩，体验很差。
大家说除了充电桩分布的比例很不合理以外，充电桩本身还有薛定谔充电，你知道那里有充电桩，但你都不知道它能不能用，它那里哪怕通了电能用的时候，你都不知道它的充电功率到底是多少，所以有时候你插上了以后才知道，充电功率才6千瓦，跟我家充一样的速度。
那这个会给用户带来非常差的一个体验。
所以我说这是行业的问题。
那回到智能也是一样的，那为什么传统汽车厂家智能做不起来，它的问题根本不在于放不放屏幕，放不放高通的芯片，它的问题是，这里面需要的能力完全发生变化了。它需要你自己有做完整系统的能力，它需要你有整个建立账号的能力，它需要你有云服务的能力，需要你有安全的能力，你才能去做OTA，你才能真正把一辆车变成智能的车。
过去的时候，汽车产业怎么做的，就是这些东西，全都外包给供应商，供应商干什么，供应商给你提供硬件，再装上驱动程序，就行了。
它今天不是，硬件加上驱动程序干不了这些事了，实际上你要做系统，你要做BSP？你要做云服务，你要做所有的数据传输，你还要做安全控制，你还要做用户的账号，不同的用户都是不一样的，那这个能力范畴不一样。
这都是问题，你只有解决问题，你才有发展，解决不了问题，你什么价值都没有。
有了问题以后，才会有第三个：进攻方向。
所以我们到底怎么去进攻。
一季度，我们中国新能源汽车，新造车势力，前三名是谁啊，第一，特斯拉，第二，是蔚来汽车，第三，是理想汽车，量和蔚来汽车差一点点。
为什么是这三个买的最贵的跑到前面去了，那卖得便宜的没上去啊，是因为这3个企业都干这些事，在解决行业的问题。
特斯拉用了16年的时间来解决行业的问题，他干了两个最重要的事情，第一个，是建造 giga factory，把电池的成本从最初的450美金，做到100美金。
这个过程中是要靠钱，持续，来扛着的。这是特斯拉干的很重要的事情。
第二，特斯拉有没有解决充电的问题，有，全世界去建立特斯拉的充电网络。
特斯拉充电网络都是自己直营的。所以特斯拉获得那么大的量。
那第二，蔚来汽车有没有解决这两个问题，解决了。
虽然第一个，我们从行业的角度来说，你老质疑人家，买车不赚钱，但是 ES6 没有去卖 e-tron 和 eqc 的价格，它变成一个用户可接受的价格。
它选择的是，我牺牲自己的毛利，他也解决了贵的问题，同时它还建立了电池可以通过租用的方式来解决贵的问题，所以人家，无论用什么手段，确实在解决这些问题。
然后第二个，是什么呢，有没有解决充电难的问题，你可以说它解决得好或是不好，但它确实投入巨大的成本，它的 nio power 去解决的，换电站、上门充电、充电车，都是为了解决这个问题。
所以在中国，把一个平均售价40多万的车，一个月能卖到上千辆，过去是传统汽车连想都不敢想的。
那今天你发现新造车企业做到了，包括很多传统势力，它也出了续航里程650公里的车，而且也就卖20多万，但还是卖不出去，因为它没有解决问题。
那，理想汽车，有没有解决问题?
一样解决了。
我们车上只有40多度电，一个中大型的SUV，然后增程的效率很高，所以我们相当于装了140千瓦时的电池，但我车售价只有30万出头。
由于我电池用的少，我也不用上全铝的车身。
全铝车身对用户有什么利益啊？咱们自己说实话，全铝车身除了修车贵，有什么利益，不就因为重量降不下来嘛，那 MODEL 3 为什么用全铝车身了，那 MODEL Y 为什么不用了，因为重量降下来了，对吧。
因为全铝车身对用户意义为零，你要真比刚度，你还比不过热成型，所以都是为了降重量的。
那我们不需要这么去降重量，所以我本身跟一辆 PHEV 的重量是差不多的，就解决了整个车贵的问题。
今天如果你买一辆 ES8，高配版的，要超过60万的，而且只跑485公里，是超过60万人民币的。
如果你买一辆 MODEL X，6座版的，同样尺寸，是超过90万的。
那这个其实，是解决问题。
那另外，充电的问题有没有解决？解决了。
如果你家里有充电桩，那就是1公里不到1毛钱，白菜价。
然后如果你出去玩，你想去哪玩去哪玩，不受任何影响。
大家去我们APP里看，然后用户两个换着开，一天开1500公里，跟燃油车没有任何区别，而且它开着的时候可以一直用辅助驾驶，很轻松，觉得开完不累。
那为什么要在燃油和电里2选1，对吧，早说一句话，就是小孩才做选择题，成年人两个都要。
为什么要去做这种选择，这种选择都是厂商自己在想，跟用户有什么关系，所以说到底有没有，有效的去解决这些问题，我们去看看。
那，还有人问我，为什么中国政府用那么好的条件把特斯拉引进来？
大家想过这个问题吗，三个字，叫不争气。
就中国所有的新能源汽车企业不争气。
传统的汽车厂商指望着造点新能源汽车，拿油改电，去拿点积分，来保证自己的燃油车怎么卖得更好，因为卖电动车不赚钱。
哪个传统汽车企业造电动车的时候自己去建充电网络了？没有。
都等着市场养成了，既得利益者，对吧。
同时，国家新发了几张新造车企业的牌照？当然我们也没有，小鹏也没有，蔚来也没有，一堆应试教育的高手，然后把十几个新造车的资质拿走了，今天告诉我，谁活着？90%全死了，还剩下生不如死的。
你说国家领导人心里怎么想，这么一帮阿斗，没办法，得让鲶鱼，得让鲨鱼进来，这个鱼塘里的梭子鱼才有活力。
这时候怎么着，大家发现我们快速的把续航里程拉到了600以上，认真的去做产品了，其实国家的选择，要比我们一般人看得远得多。
如果当年苹果不是在富士康生产，不建立整个链条，请问中国的手机企业能起来吗？华为能起来吗？小米能起来吗？所以我说这是这里面的核心。
那么第一个是什么呢，是认知：行业趋势、行业问题、进攻方向。
回到我们自己也是一样，我们汽车之家，我们每个人不能坐在过去的功劳簿上，行业在发生变化。
短视频出现以后，很多东西发生变化了。
用户的时间发生变化了，用户的行为发生变化了，交易的方式发生变化了。
那这个行业接下来的，汽车的发展啊、销售营销问题有没有发生变化，有没有出现新的问题，那这些问题到底我们怎么去解决，很细的。
马上到了销售也是一样的。
我跟大家讲一个销售的很典型的问题。
今天大家都知道经销商模式不对，为什么还要去用经销商的模式？
那你发现如果不用经销商模式，直营模式也会有问题。
直营的问题在哪里，直营的问题在于，我的产品发布的时候，销量就上去了，但是呢，只要这发布的热度下来以后，销量就掉下来了。
所以你看到很多这个之前新造车企业，是做到2000多辆，紧接着掉到了几百辆，就再也上不去了，对吧。
那再往上拉的话，你就只有两个手段。
一个是建立经销商体系，庞大的经销商体系，从而全国能够把这个接住。
另外一个方式，就是特斯拉的方式。我不停的降价，就不停的降价来刺激市场，对吧。
那这两个可能都不是最好的方式。
那我在想，那到底经销商的方式问题到底在哪，还是说我们来识别这个行业的问题。
大家都觉得经销商方式有问题，那它问题到底出在哪，它实质到底在哪里？
经销商模式的实质在于，它吃了大量的库存以后，他开始不赚钱。
所以当经销商不赚钱，他就会想办法去损害用户的利益，从用户那里多捞点。
什么保险的出库费啊，乱七八糟的名目就开始出来了。
如果他说不赚钱的话，他就想办法到开发商那里去闹一闹，再争取多一点返点多一点利益，所以利益就不一致了。
但是这个背后的问题又出在哪里呢？
其实，并不出在产品本身，而核心的问题来自现金流。
因为今天整个所有信息太透明了，如果一旦这个城市有一个经销商或者两个经销商，他今天银行贷款出问题了，他出现现金流的问题了，他怎么干？拼命降价把车处理出去，因为银行的钱不能不还，债主的钱不能不还。
但信息那么透明，有几家愿意赔钱卖，其他家怎么办，只能跟进，你不跟进就卖不出去了，所以价格链条，啪，就崩掉了。
那我们要想的，你怎么解决这个问题，你怎么解决直营的时候，上升后掉下来的问题，你怎么解决经销商的问题。
那这里边又有进攻的方向。
那大家往后看，我们整个的销售方式，又会跟大家今天看到的想到的是不一样的，所以我们看清楚这里面的问题，我们也找到这里面的进攻方向。
所以这是第一层，认知层。
那紧接着有第二层，认知解决了以后才有战略。
从简单化来讲，什么是战略？战略就是“在什么市场上，在什么时间点，和谁竞争”。
结果就两个，要么赢要么死，否则这不叫战略。
所以战略的第一个环节是什么呢？用户定位。
大家知道，原来汽车之家，用户定位其实想了很长时间的。
汽车之家的用户定位是什么呢，叫5个字：汽车消费者。
如果这个人不买车，我服务他吗？我根本就不服务。
所以汽车之家跟其他的汽车网站有本质的不同。
汽车之家，至少我在的时候，是不碰赛事的，是不搞什么大学生活动的，因为那不是我们要服务的用户。
还有鲜明的特点是什么，车展的时候我们不拍车模，因为看车模的不是汽车消费者。
如果他想看车模或者看美女的话，他应该去专门的美女网站，去娱乐网站，不应该来我们这里。
所以这就造成了我们的用户定位是非常清楚的，那咨询、产品库，然后论坛，一切都是围绕消费真产生的，是怎么服务好消费者的。
今天所有的汽车企业出现的最大问题全部都来自用户定位的问题。
这两年出了很多汽车的新品牌，包括很多传统的汽车品牌，升级自己的品牌，最后全折在用户定位上出了问题。
他说，我的用户是年轻人，那最后买他的车的是一帮老头子，那这就出了问题了。就造成你所有的营销方式，你的产品方式全都是错的。
而且在选用户的时候，还有很多的注意事项，当年我们为什么从泡泡网转到汽车之家，是泡泡网当时是第三名，你在一个下滑的市场，再想翻盘就很难了。因为那时候PC市场已经开始明显有下滑了，所以我们当时为什么选汽车，因为它是个高速增长的行业。
在2004年分析的时候，一年只有200多万辆。所以一定要选对行业，没有任何一个人能在一个下滑的行业获得高速的增长。
那今天看，那没办法，汽车市场整体是下滑的，过去几年，那这下滑是可以预期的，为什么呢，因为90后的绝对人口就比80后少了，然后一二线城市又在限牌，然后三四线城市的停车费很贵，就会造成买车的人越来越少。
但买车的人虽然越来越少，我们可以结构拆分，不是每一层买车的人都越来越少。
你会发现10万以内的车，销量在减少。甚至15万以内的车销量在减少。过去最火的时候，哈弗一个月能卖7 8万辆，宝骏730能卖到7 8 万辆。现在，H6能卖多少量？一半，是吧。宝骏730呢?原来的十分之一。一次购车用户在急剧下降。
但车子保有量、二次购车用户在提升。
所以我们怎么去选择一个增量的市场，理想汽车怎么选的呢？中国的奶妈奶爸，然后家里老人帮忙带孩子的，奶妈奶爸群体。
因为中国有很大的特点，是大部分的家庭，最后都是父母在帮着照顾孩子。
无论你有一个孩子还是两个孩子，最后只要把父母都带上，你基本上很清楚的发现你有三排座椅的需求。
但这件事情，长期是没有被满足的，是完全没有被满足的。
他不满足，里面有很多原因，一个原因是说，国内已有的一些品牌，是品牌拉不上去，做这个市场，他品牌一过20万，它没法往上卖了，因为他觉得你就是个卖十几万车的。所以也造成他不敢在这里面去投入，去真正去做。
他国外的也有很大的问题，要么他不了解市场，要么它满足需求以后价格太贵。
那不了解市场大概是什么一个特点呢，比如说，其实你就想一想，美国人或者欧洲人，有没有父母帮忙带孩子的？没有。完全没有。
所以他们才可以把第二排的座椅翻滚，做成那种折叠起来的。
如果后面坐的是老人、坐的是孩子，天天把座椅要那么翻着进第三排，不就要命了吗。
这是跟它所处的环境息息相关的。所以你就发现他们死活不愿意出六座版。
你们有没有计划，国外上学的话，是一周才去接一次，甚至大部分孩子是坐校车的。
今天，中国，你每天都去接。光是在门口，如果让孩子父母在后排坐着，孩子从第三排下去，基本5分钟就过去了，后面车子就会催死你了。
没有人去考虑这些场景，也没有人去考虑老人和小孩在车里的各种各样的关系，也包含大部分的，我能 买到30万，40万的车，然后会出现一个什么状况呢，就是后备箱很小，坐满三排人的时候，你后备箱连一个婴儿车都放不进去。
比亚迪也出了7座了，各个也都出了7座了，你会发现里边连个正常的登机箱，连个婴儿车都放不进去，我觉得这都是没有这个具体的，这个群体的生活体验带来的（问题）。
所以我们做了，我们是第一个真正把六座的量卖起来的SUV，过去没有。
我们也知道坐在第二排的是老人是孩子，所以我们把它做成电动的，我们甚至为了后备箱，从某种程度上牺牲了第三排，因为第三排和第二排真的你可以挪一挪就够用了，但是后备箱是没有任何地方可以挪的，如果你三排都坐人的情况下。
所以越来越多的用户当真正开完这个车以后发现，哦，原来你当时是这么想的，而不是只是简单的看市场的竞争，我说这是用户群的定位、选择。
如果是一个升级的用户群，他愿意买一个什么价位的，你也要去考虑，
不是越便宜越好，他们是怎么思考问题的，过去的时候，升级这样价位的，普遍都是开10万20万之间的，10万到30万之间的，他一定是升级到30万的。
你卖便宜了没好处。
如果我有这样一个价格的话，我产品可以做得更好。
作为第一个，用户定位一定要清楚。
那最后怎么印证你的用户定位是不是清楚的，是你的车卖出去以后，看一看你的店里的实际的人，是不是大部分的人跟你的画像是一样的，那才对的。
你别这么说，我是个年轻人用户的车，然后最后买的是一帮四五十岁的，那就毁了。
然后你也不能连定位都没有，说我的车是什么，中国豪华SUV领先者，这叫什么定位啊，谁会花10几万买一个豪华SUV啊，那不就成装逼了吗，对吧，这都是问题。
这个问题不解决，后面的问题全是错的，这是第一个。
咱们不讲任何具体品牌哈，也不要瞎去联想。
这里边（战略）第一个重要的是用户定位。
然后第二个是什么呢，是时间节奏。
一个企业不同的时间去做不同的事情。
每个企业都会经历3个阶段。
第一个阶段叫，从0到1。
就是把你的产品技术，你的商业模式，然后能够来印证。
第一个阶段是生存期。
第二个阶段是发展期，发展期就是，你如何能够变得更强大。
第三个阶段是什么呢，是霸权期，就是从10到100，你如果成为了行业的霸主。
任何一个企业都经历这样的3个阶段。
然后汽车之家一样是经历了这样的三个阶段。前面几年就是为了把所有业务印证起来这个闭环。后边再高速发展，再后边我们成为第一。
每个阶段干每个阶段的事，每个阶段它的目标是不同的，每个阶段的资源投入是不同的，每个阶段的业务架构是不同的。
那我说，为什么很多新的造车企业完全不合格，是因为这些，过去在大企业这些高级管理者，根本没有经历过这些阶段。
因为他去这个企业的时候，这个企业已经是从10到100了，所以我们能够看到很多初创的新造车企业，花钱的能力比奔驰宝马都牛逼。
那就出现什么（问题），就节奏错了，对，节奏错了。
那包含，我党也是一样的。
第一阶段，先到延安，让自己活下来。我党的第一阶段不是跑到上海，去跟日军正面竞争，去打日本鬼子，不是的，你连活都活不下来，你去干那个事情。
所以我说，这里边的整个节奏的控制，是非常非常关键的。
而且不同的节奏，你能获取的人才也是不一样的，我们一上来选择的很多路线都跟别人不一样，商业模式也不一样，技术方向也不一样。
第一阶段我能不能找到行业最好的人？招不到。
我们只能招到那些非常相信我们的，优秀的人，但我招不到顶尖的人。
因为顶尖的人是在他固有的框架里边，证明了他的顶尖，他不愿意换一个框架。
所以到了第二阶段的时候，我们才招相信我们、顶尖的人。
很多人说，你们理想汽车没有像别人那些有什么光鲜的技术大拿，这个行业的技术老大，什么问题？我们说出来了，我们把增程做成了中国甚至全球最好的，你可以去看看 E-POWER，看看有没有我们好，是吧，然后我们把智能、OTA全都做出来了，对吧，我们辅助驾驶，虽然传感器少了点，但体验绝对是这里边最好的，我们做出来了，因为这帮人最重要的是相信。
所以第二个是，时间节奏。
永远把时间节奏有效的控制好。
包括很多大企业会出现问题，很多大企业，做新业务的时候，老想跳过从0到1，从1到10 ，直接死做从10到100。
所以这就是阿里巴巴的厉害之处，阿里巴巴无论它多大了，它做新业务的时候，都会经历这三个阶段。
支付宝是这么经历的，所以它很有耐心。
然后阿里云也是这样的。大部分企业做云， 做一段时间就放弃了，是因为它上来就想做从10到100，其实阿里云一样，有一个业务、技术竞争的闭环。
企业有一个发展期，再有一个霸权期，都是一摸一样的。
如果公司让你去做一个新业务，一定把这个节奏想明白，而不是一上来就想吃成个胖子。
包含你去看，字节跳动，它无论是在养抖音还是养什么火山，他是非常非常有耐心的。
别看他今天发展速度很快，但最初的时候并没有想一个吃成个胖子，不同的阶段干不同的事情，投入不同的资源。所以这是时间节奏。
然后第三个是什么呢，是目标要求。
当这些都分析好的时候，你才能建立目标要求。因为不同阶段是不同的目标。
比如理想汽车，前面5年的时间，我们的目标，其实就是几个关键的字，叫现金流为正。
我们必须在那么一个艰难的行业里，让我们自己有造血的能力，而不是持续的依靠融资。
如果我们没有造血能力，也印证了我们的技术我们的商业模式是不成功的，我们就应该放弃这个公司。
所以这是我们建立起来的一个很清晰的目标。
那么战略目标到底是什么呢，我觉得战略目标一定是一个量化的结果，是可衡量的结果，就是公司是不是现金流为正，只要有基本的财务常识，就能知道它是不是现金流为正。
但是，为什么很多公司并不愿意去建立目标。
我们原来做汽车之家的时候，我们的目标是什么，早期的时候，编辑部，就是 page view。
后来到了移动端，看什么，看DAU。这就是核心的目标。
但是为什么很多企业不愿意建立量化的核心目标，因为目标往往显得不那么高大上，显得有点庸俗，没有情怀。
所以很多企业最后，企业目标是什么，服务质量要好，服务质量好是目标吗？是过程，是要求。
那这时候怎么办呢，很多企业不知道怎么定目标。
那怎么定目标呢，如果你不知道怎么定目标，回去看你的用户定位，你的这件事情是不是跟服务你的用户相关的。
还有如果你不知道怎么定目标的时候，我再大家一个方法，就目标应该是可以量化的，清晰的结果，你跟10个人说出去，10个人的理解是一摸一样的。
别的公司的目标，10个人理解不一样，每个人去解读公司的目标，这是啥公司啊，做得烂的公司全是这样的，一般一个公司，你先问他们员工说，你们公司的目标是什么，他如果说不出来，完了，这真是个烂公司。
那怎么能够把目标定好呢，再加三个东西，我们叫，三个要求。
很多高大上的东西，应该放在“要求”里面。
阿里巴巴定的目标很好嘛，当时说公司盈利1块钱。这算不算一个目标？很清晰。但定完这东西，完了吗？所有人都不花钱了，最后公司挣到了一块钱，是不行的，对吧。
我们说要DAU，你可不可以去刷假的流量，可以去买流量，怎么避免这样的问题，这时候你要建立很好的“要求”，高质量的要求，从而去长远的，健康的，去实现这个目标。
所以我们经常在内部讲什么呢，一个企业，如果你能提出一个要求来，你是普通的企业；如果你能提出来两个要求，你是优秀的企业；如果你能提出来三个要求，你是卓越的企业；如果你能提出来四个要求，你是个傻企业，因为没有人能做到4个要求。
所以呢，在阿里巴巴体系里，马云经常讲什么，叫既要也要还要，就是三个要求。
当我们回顾一下，最开始汽车之家，原来在PC时代，当做 page view 的时候，把每天的PV做成编辑部核心的目标的时候，有什么要求。
其实有很明确的三个要求，第一个是内容的更新量，要达到；第二，是内容的更新频次，要达到；什么时候是用户的访问热点，这时候必须要多少篇准时得到的去更新。然后第三个，是内容的更新质量，要完成。
包含我们整个的检查体系，防止有错别字，还要看评论，和文章的关联关系，如果这个质量不够了，我们就会从头条里，推下来。然后，每个小时有人在那里检查，这是建立了整个的体系。
如果回到理想汽车也是一样的，那我们难道就为了现金流为正，我们可以拼命的去省钱，什么都不干，不是。
这是我们的目标，现金流为正。
但是我们有3个要求，第一个要求，叫产品价值，这才是持续的，你的产品价值要不断的去提升，这也会出现，我们为什么，当用户买完车以后，我们还会帮他升级东西，所以这样解决产品价值的问题，所以第一个是产品价值。
然后第二是什么，产品成本。你的产品，你的车的成本，要怎么组成呢，就是由你的报幕成本加上你的制造成本，再加上你的质量成本，质量出了问题，对企业自身也是成本的影响，对用户还是价值的影响，你质量越差你的成本越高，你不停的要返修，不停的要换件，对吧。
然后第三个是什么呢，第三个是质量。
我们的顺序是产品价值、质量、成本。
我们说不同阶段目标要求也不一样，那到了第二阶段（从1到10的阶段），就是我们现金流为正以后，我们怎么办，那就会出现我们的，2020年到2025年的战略。
它节奏变了，是我们的发展期了，我们证明自己活下来了。
其实告诉大家，我们上个月就现金流为正了，那这个月还会继续现金流为正，大家不用写出去啊，因为所有人都认为这是完全不可能的。
就跟汽车之家在上市之前，大家都认为，一个垂直网站的利润就应该是个位数，就跟易车是一样的，但我们上市的时候，利润就是30个点，是因为整个经营水平完全不在一个量级上。
那我们第二个阶段的目标就完全发生变化了，我们第二阶段的目标是什么呢，是到2025年我们拿到中国的所有新能源车的20%的量，从而帮助我们进入下一个阶段，就是我们能拿到自动驾驶的入场门票。进入自动驾驶时代竞争的入场门票。
所以这是我们整个的目标、要求，怎么来定。
在这个阶段的时候，目标要求也发生变化了，我们会把产品质量放到产品价值里去，只有 【产品力】乘以【产品质量】除以【产品价格】 形成【产品价值】，它又发生调整了，然后还有产品成本。
然后第三个还有什么，销售能力。
你卖几万辆和你卖几百万辆，你的销售能力的要求是不一样的，你的体系建设是不一样的，所以这是这个（目标要求）。
那今天我再额外将一个有意思的东西哈，因为时间还够哈。
很多时候，在过去的时候，大家发现，很多投资的企业或者是市场的一些企业，风光的企业很快瞬间就倒了，像什么 wework 啊，然后像瑞幸咖啡这样的，很快就出了问题了，那问题到底在哪里呢。
就是这个世界上本质上只有两种企业，一种企业叫超级平台，而这样的企业，是在进入数据时代，进入互联网时代才开始产生的。
超级平台类似什么，超级平台类似海战，就类似于海洋战争，它打起来会非常非常的惨烈和激烈，中途岛，然后这个这个夏威夷，对吧，但是打完以后只有一个赢家，这是海战的一个状况。
所以像谷歌啊，顶多有一些政治原因，它会出现两个，绝对不会再出现第三个。然后就会出现像谷歌啊，facebook呀这样的超级平台的企业，我觉得这是一类企业。
然后第二类企业呢，就是非平台企业。
这世界上99.9%的企业都是非平台企业。
非平台企业出现什么呢，它跟陆战一样，就是你每天的国家之间都有摩擦都有竞争，你天天都在竞争，它比的是什么呢，那平台战比的是技术的突破，而陆战比的是什么，就像这所有硬件企业，本质上都是陆战，陆战比的是什么，陆战比的是你的运营能力，你的整个的产品价值有没有每天在持续的提升，你的产品的成本有没有在每天的降低，然后你的销售能力有没有在每天变得越来越好，华为小米都是在这么做的。
这两类企业分清楚就很有意思了。
那会出现一个什么状况呢，就是大家错误的把第二类企业错误的当成第一类企业。
说，我去烧咖啡这件事，最后去成为一个超级平台，不可能的，他是两码事。
我 wework 拼命的去租这个房，租什么就行了，它有常识问题。
你 wework 一个工位，房租加装修下来，然后一个月是4000块钱，你1000块钱租出去，这不是平台生意，这是庞氏骗局，这就是庞氏骗局，所以最后 wework 就整个崩掉了。这是我们看到的。
那这两类企业，它是怎么来长期发展的呢。
就是平台型的企业，它所做的一切，是防止下一次技术革命的时候，淘汰自己。
比如说像 facebook 的做法是什么呢，我把 whatsapp 和 instagram 买掉，就是把移动时代的社交，买掉，从而保证自己很好的生存下去了。
那百度最怕什么，百度最怕的根本不是另外一个人做搜索，百度怕的是信息获取的方式，从搜索变成了推荐，也就是头条抖音这样的方式，那就什么招都没有了。那这个是平台的。
那硬件企业的什么呢，或者说我讲的非平台企业，尤其硬件的非平台企业，想的唯一的方法是什么呢，我怎么有一天，能够变成平台企业。
那苹果怎么变成的呢，如果一个硬件企业，看它的全的链条。
其实包含4个环节，第一个，是你自己掌握硬件，第二个是你自己掌握操作系统，第三个是你自己掌握芯片，然后第四个你自己掌握生态。
所以苹果是为数不多的，从一个硬件企业升级成一个平台企业的。
但是刨去政治因素哈，这叫政治因素在分割以后仍然会出现超级巨头。
那我们想的一点是什么呢，就是我们核心。
今天做车的一切的目标，就是为了拿到自动驾驶的这张门票啊。
这是讲的第二部分，战略。怎么来看，包含这些企业，都是一样的，包括你如果自己去买股票，千万别买错了，把这些都分析一遍，你买股票的成功率，我觉得90%以上。企业出问题都能分析出来。
那第三个什么呢，是业务。（白板第三行写下：业务）
可能稍微长一点哈，我往后多延五分钟。我觉得很关键的。
那在业务这个层面是干什么呢，然后业务层面的第一个是什么呢，是业务架构。
业务架构是什么呢，业务架构意味着我要把我的目标，转移成我可以经营和管理的东西。
比如说，理想汽车的整个顶层的业务架构是什么呢，其实就是产品力和产品价值，然后产品成本，和销售能力，我们就是这么组成的。
产品价值是什么，产品价值就是我们所说的研发。
而研发不是停下来的，我们研发这车，卖出去，还是要每天去把它做得更好的。
包括行业的认知也要发生变化，根据行业变化，因为车的销量往上提升，其实就两个手段，要么提升产品价值，要么降低价格，要么提升产品力，要么降低价格，就这两招。
而传统汽车厂商的做法就是我不停降价。
我奥迪Q5L出来的时候原价，一个月四五千辆，我降四万，一万辆了，我还想要销量，我再降3万，就一万三、一万四（的销量）了。
那还有一种方式是什么呢，就是我们和蔚来选择的这种方式，反正都是成本，我把这个成本放到产品力（产品价值）的提升上，包含老车主的产品力的提升。这没什么对错，这就是一种选择。
但这意味着你的组织结构你的管理方式都是完全不一样的。
所以在第一天，你在设计这个结构的时候，你所有东西就决定了。
所以呢，在我们这里没有研究院，研究院等于把一个车研究完就结束了，我们这里是，你研发这个车以后，你还要持续的提升它的产品力，提升它的产品价值。
所以这是我说的整个业务架构的设计。
再细到往下一层的时候，如果到了研发这一块的话，那它也有自己的架构，它有产品、它有造型设计、它有硬件，投入软件系统，它有实质实验，这是标准的业务架构。
但传统汽车厂商他有很多问题是什么呢，他研究院，就没人对这业务架构负责。
这是很大的，整个业务结构设计的时候就出现问题了。
所以你看车上很多功能问题解决不了的，因为他整个结构不支持这个事情。
回到销售体系也是一样的，从上面的曝光，然后到线索和交易，到交付，到后边的服务，它是有一个清晰的架构的，每一个都是有清晰的架构的。
而每一个架构都是可以衡量的。
包括我们，衡量做到什么程度呢，我们的产品力（的衡量）大家知道我们用的是什么呢，我们用汽车之家的AH100。
我们不但要能跟自己比，我们还要知道我们在这里跟别人比，我们哪些东西是缺失的，我们要靠后面的研发把它补上，从而我才有市场的竞争力。
我们质量用的是什么呢，虽然现在汽车之家样本不够，但我们自己内部用的是PP100，都是这么来用的，保证我们跟外部有量化的可比较的指标。
所以这是整个的，业务架构。
业务架构是每个一把手，最重要的事情。
糟糕的业务架构会毁掉一切，而业务架构不是越复杂越好，也不是越扁平越好，这都是糟糕的行为。
而是说，你的目标和要求，到底需要实现成什么样的，你就得把业务架构设计成什么样的，没什么可挑剔的。
任何凑合的业务架构，最后都会带来致命的结果，就是没人负责，讲不清楚，这是个非黑即白的事情，要捋得非常清楚。
因为有了业务架构才有再往下一层，在线系统。
就是我们怎么业务架构变成一个在线的系统，就是我们怎么把AH100放到我们的系统里来，它跟我们所有的工作是关联的。
当我们的NVH变得更好以后，这个数值会发生变化的；当我们的四驱能力变得更好以后，这个数值会发生变化的。
那这个很重要的就是说，当你只有把业务架构讲得很清楚，你才可以把在线系统做出来。
那在线系统带来一个什么好处呢？
在线系统打破了过去的，什么说非要扁平制，这没什么意义，在线系统最大的好处，是能够让，无论你的团队还是跟你合作的团队，大家在一个世界里，看到所有的东西。
来发现问题、分析问题、解决问题。
而不是每个人活在自己的世界里。
我们必须把智能的团队，自动驾驶团队和整车研发团队完全融合在一起，我们的产品力才能够做到比别人更好，而不是各自干各自的。
我们必须把产品力和销售完全结合在一起，因为销售如果不把产品讲清楚，这个车也卖不出去，所以这是一个很重要的系统。
所以汽车之家的好处就是说，我们在泡泡网的时候，遇到这个问题，我们在汽车之家的时候，第一天就建立了非常好的系统。
所以用户的所有行为，任何一个ACTION都是被记录下来的，在这个系统里。
包含商业的所有系统里，是最开始建立出来整个漏斗系统，从曝光，到后面感兴趣，到下边的整个线索。
甚至，这个系统强到，当时最开始思考到什么时候，就是我们甚至连每个电话，我们都能数字化追踪。
我们是第一个把电话录音，激起率什么的，都做起来的，这个垂直网站。
过去从来都没有人做过。
都是为了把这个系统，然后真正搞清楚，让我们所有业务能够以数字，体现出来。这是整个系统的建立。
那（在线）系统有了以后是什么呢，是运营系统。（白板写下：运营系统）
运营，才是一个网站，或者说一个企业，真正的管理能力的体现。
因为运营，是唯一一个，你所有的资源掌握在自己手里的。
在过去的10多年里，有哪一个网站能做到1年365天，准时更新。
别小看这件事情。有哪个网站可以做到，头图的时候，上面的文字，怎么写，都是标准化的。没人能做到，没人能做到（重复两次）
然后，运营牛逼的企业跟普通企业差距实在太大太大了。
我们很多时候老去嘲笑，说易车啊，爱卡啊，太平洋啊，老是搞一些莫名其妙的东西，都是搞刷存在感的东西，不知道怎么去运营。
那问题出在哪里呢，问题出在，他们没有系统。
运营是什么呢，运营系统里边，关键指标的差异，这才是运营。
是通过你的智慧，通过你的脑力，来解决这些数值之间的差异，我觉得这是真正的运营所在。
所以我给大家举几个运营非常好的例子，大家可以看一下哈，而且这都是顶级的企业，我认为我们日常使用的，有三个企业，运营能力是最强的。
一个是苹果，别以为它只是把硬件做得好，它的运营能力强大到你根本想象不到。
然后第二个，是头条系；然后，第三个是腾讯。
那我们仔细去回顾一下，大家打开你的苹果的 APP STORE，叫应用商店，每天它推荐上百个新的软件，每一个软件里边的内容和图片，都是苹果自己做的，极为认真。所以这才保证了整个苹果的用户的整个活跃度，和付费能力是最强的。因为它里边的垃圾都被他过滤掉了。
但是如果你看看中国的其他手机厂商的这个商店，基本跟菜市场一样，是大量的推荐都在骗你，有没有这感觉，你一看就知道，是傻子都知道他就是花钱了，就是在这骗你的，已经有人付了费，在前面推荐的，运营能力截然不同。
那大家再去看什么呢，去看社交体系，去看头条。
你不论去看今日头条，还是抖音，类比的什么呢，旁边放两个，一个叫新浪微博，然后一个叫百度贴吧。
你会发现，抖音，还有今日头条，留言，无论是几千条还是几万条，有没有看到过里边是骂人的，没有。
有没有看到过里边有垃圾广告，没有，从来都没有。
全是围绕内容主题在讨论的。
这背后不是靠技术，是靠运营，真的是靠运营。
所以人家为什么养了六七万人。
人家虽然有最好的技术，但同样有最极致的运营。
那我也在新浪微博，发东西。我在新浪微博发什么东西都有人在底下骂我，对啊，我跟他们CEO说了都没用，然后在新浪微博发了以后，还得自己去删一删一些黄色广告，对，这种差距。
今天还有人想去百度贴吧发东西啊，你还没进去的时候你就闻到那个垃圾站的臭味了，里边全是垃圾那种，整个运营质量其实截然不同。
腾讯也是一样的，虽然你每天，在手机使用的一半时间给了腾讯了，请问腾讯到今天为止有没有骚扰过你，零，我从来没有被腾讯骚扰过任何一次。
大家说腾讯做游戏做娱乐的，请问，腾讯你玩最多游戏，不就是王者荣耀和吃鸡吗，对吧，到哪找一个公司，做这样的游戏，你一分钱不花，都不影响游戏的平衡性，有吗，运营质量和道德水平之高，难以置信。
大部分游戏说，你不花钱，你根本玩不下去，居然中国最火的两个游戏，你花不花钱，游戏平衡性没有区别。
你看一看微信，他自律到什么程度，对你的打扰，自律到什么程度，都是极好的运营的一个体现。
而汽车之家的整个运营的品质跟什么爱卡啊，太平洋，易车完全不在一个量级上。
这个是整个（运营水平）的一个反映。
它再往下还有更详细的，比如人力组织，那就更专业的事情了。
这个其实大家可以看到我们是怎么运营一个企业的核心。
回到车上也是一样的，这个时候你再去看，我们理想汽车做的各种各样的行为，其实就不怪了。
是我们经过深思熟虑的，我们这些人是在一个体系里来看所有这些问题。
但这个体系的世界足够的大，并把每个人训练成一个好的经营者。
那对我们在座的各位也是一样的，其实今天的整个的再往下的发展，跟过去的这30年40年已经不一样了。
我们每个人都得重新定位，成为一个专业的人；在你所在的领域里，产生认知；在你自己的领域里，找到定位，确定所有目标和方向；在你自己的领域里，建立出来好的业务结构、系统、运营能力。
哪怕你是个技术人员，哪怕你是研发人员，这个体系都是完全适用的。
而这会造成你跟身边的人，能力完全不同。
这不是什么特殊的系统，这就是我们在数字时代生存的一个基本的本领。
它不会，让你知道这些东西以后，你就变得特别强，但是在这个系统里，你的成长速度一定比别人更快。
而企业也是一样的。
今天竞争不是上来比，谁比谁强，谁比谁有资源，如果那样的话，巨头永远是垄断市场的。阿里横在那里的情况下，一样出来个美团；在腾讯和百度横在那里的时候，一样出来个头条系；都是有机会的。
而今天大家比的是，谁的成长速度更快，谁能够做到人机结合，那个“机”就讲的是系统。
用系统来帮我们提升效率，来解决人性上的缺点。
靠我们人的智慧，来发扬光大，来把人的优势发挥起来。
然后这是今天，跟所有汽车之家的同事们还有网友们，做的一个，重要的分享。
因为我觉得这比讲具体的产品，更有意义。
好接下来到了网友互动的环节。（后面不重要内容就不再写下去了）
Part 2 我的总结
我不建议直接看总结
如果读者你直接翻到这一部分，我还是建议你回去把原文先看一遍
- 选择对的行业。没有人能在一个下滑的行业里取得成功。
- 看清事物的本质。这个特质区分是CEO最重要的，性格好不好，形象帅不帅，学历靓不靓 都没有这个特质来得重要。
李想在演讲过程中，在白板写下的内容是如下这个表格
| 专业CEO | |||
| 认知: | (1)行业趋势 | (2)行业问题 | (3)进攻方向 |
| 战略: | (1)用户定位 | (2)时间节奏 | (3)目标要求 |
| 业务: | (1)业务架构 | (2)在线系统 | (3)运营系统 |